Å lede digitalt

I en artikkel i Aftenposten (18.10.2017 [HTML]) reiser Birger Magnus tre sentrale problemstillinger for OsloMet. Rettere sagt: Han skriver for bedriftsledere, men poengene er aktuelle nok. Magnus leder styret i NRK og var konserndirektør i Schibsted.

Her går vi kort gjennom dem med sitater i kursiv og prøver å vise hvordan MOOCAHUSET og Bokskapet kan forstås i lys av disse rådene.

  1. Legg færre planer – eksperimenter mer
  2. Skap noe nytt framfor å snakke om det
  3. Endre kultur, bygg kompetanse

1 Legg færre planer – eksperimenter mer

Vi er i en tid med store forandringer i produksjon, utdanning og privatliv. Det har skjedd før som da en bygget jernbaner eller da bensin- og elektro-motorene ble tatt i bruk. Nå skjer det digitalt.

Digitalisering er særlig drevet av Moore’s lov for digital beregning. Den ble empirisk avledet av at regnekapasitet og informasjons-håndtering øker raskt, mens pris og volum på mikroprosessorene ligger fast. I likhet med andre viktige prosesser som vekst av byer og forsøpling av det naturlige miljø, skjer Forandring eksponensielt. Det begynner dmptt, men får så rasende fart.

Men det er også andre viktige endringer av rammevilkår. Et eksempel er utbygging av trådløs forbindelse innomhus, nasjonalt og globalt på 1990-2010-tallet. Utviklingen av ørsmå sensorer betyr også mye. En plasserer gyroskop, avstandsmåler, lysmåler, magnetometer, aksellerasjonsmåler o.l. i mobiltelefon og armbåndsur. De driver mange helse- og trenings-relaterte app-er. Massive nevrale nettverk for kunstig intelligens er et tredje eksempel.

Dette har gjensidig forsterkende effekter. Når globale nettverk mellom bærbare sensorer overvåkes av kunstig intelligens kan det snu om på mange oppgaver og tradisjoner i helsesektoren.

Slike forandringer i produksjons- og informasjonsgrunnlaget er så raske at utdanningssystemet ikke henger med. Teknologisk endring slår inn i de jobbene det utdannes for og i utdanningene selv – samtidig. De som har fulgt feltet tett de siste tiårene har pekt på utfordringene. Nå kan alle som vil se dem.

Tradisjonelle strategiske planer mister derfor mer og mer sin verdi. Digitale bedrifter skrinlegger disse og erstatter dem med overordnede visjoner og retning kombinert med en løpende eksperimentering – «fail fast and learn fast».

2 Skap noe nytt (ikke bare snakk om det)

Lenge var det nok slik at en kunne vente og se, og så la andre ta kostnadene ved å gå foran og gjøre alle feilene. Under dagens vilkår vil den som forstår sin tid – og kjenner sin besøkelsestid – legge seg på endringslinja. Det styrker dem på bekostning av etternølerne. Årsaken er at det å prøve og noen ganger feile er en læreprosess. De treige kommer for sent til eksamen. Det har i sin tur direkte innslag i markeder, omdømme, rekruttering ol.

Darwins konklusjon om at det ikke er de største og sterkeste artene som overlever, men de mest tilpasningsdyktige blir ofte benyttet som en metafor i næringslivet. .. 

Få toppledere kan besvare følgende spørsmål:

– Hvilken blanding av «disruptiv» innovasjon og forbedring av eksisterende produkter og tjenester skal vi ha?
– Hvordan skal vi organisere arbeidet?
– ‘Hvordan bør de forskjellige delene av innovasjonsaktivitetene åpnes opp for samarbeidspartnere som gründere, forskningsmiljøer og kunder?

I Schibsted handlet dette om inntekter som forsvant og forfeilede forsøk med rubrikkannonser inntil en fikk utviklet Finn.no.

I høyere utdanning leter en fortsatt etter en slik killer application. Enspors-løsningen til UNINETT er uheldig. En bygger på vannfalls-logikk der en beslutter by committee mens implementering forestås av dem som ikke deltok i bestemmelsen. 

Problemet en skal løse er ikke administrativt eller teknisk. Vi har hatt datastøtte til pedagogisk disrupsjon i 30 år uten at systemlogikken er endret. Vi må heller støtte systematisk variasjon. Dagens generelle nettverksarkitektur er laget slik at ulike løsninger likevel kan spille sammen.

3 Endre kultur – bygg kompetanse

I høyere utdanning i Norge er vi i en konsolideringsfase etter et nytt stort endringsprosjekt.

De mange frittstående profesjonshøgskolene ble slått sammen seg i mellom og med tidligere mini-universiteter (distriktshøgskolene). Disse nye høgskolene er så i den siste runden slått sammen med etablerte universiteter og hverandre.

Tidligere styringsstrukturer er klippet til for linja. Beslutningsmyndighet overføres fra lokalt kollegium til lokal leder som når faktultetsstyre blir råd og dekan kan beslutte alene. I enkelte tilfelle har også toppledelsen villet plassere kommisærer for å passe på dekanatene.

Men dette er en hierarkisk styringsmodell fra tidligere tiders statsadministrasjon. Den genererer tykt og sentralisert byråkrati med for tynne resultater. Det drives av økende kompleksitet som en så vil håndtere med flere folk i sentraladministrasjonen. Det er motsatt av digital logikk

Det er menneskene som faktisk driver undervisning og forskning, som må endre sin egne praksis. Linja kan utfordre og støtte dette, men  greier ikke selv å gjøre det. Det svekker autoriteten.

Nye arbeidsformer er en nødvendig konsekvens av digitaliseringen. Beslutninger må fattes på lavere nivåer i organisasjonen og involvere flere.

Organisering rundt arbeidsflyt og tverrfaglighet i prosjekter eller i matrise blir vanligere. Toppledere må derfor bruke mye mere av sin tid på å forstå hvilke organisatoriske virkemidler som er relevante og hvilke kulturelle forutsetninger som må være til stede for å lykkes.

Kultur for nysgjerrighet og risikotagning må utvikles.

En av årsakene til at Schibsted er et av mediehusene i verden som har lykkes best med den digitale transformasjonen, er at lederne ikke bare ble målt på de feilene som ble gjort (og vi gjorde mange), men at vi også ble målt på at vi var nysgjerrige og våget å ta skrittet ut i det ukjente.

MOOCAHUSET/Bokskapet

Harvard har sin publiseringskanal HarvardX. Ditto for MIT (MITx). Det inngår i den globale portalen edx.,org. Hver har publisert ca 100 kurs i sine respektive kanaler.

MOOCAHUSET ble fra starten i 2013 organisert som en aktvitetsparaply. Organisering avledes av oppgavenes karakter, – ikke omvendt. En forsøker seg da med å ta ulike grep om arbeidet inntil det sitter. Paraplyorganiserig er en generalisering av denne tilnærmingen. Dette er eksempel på en systemisk eksperimentell tilnærming [ref].

Etter fire års utviklingsarbeid og drøyt ett års drift har vi etablert en nasjonalt gjenkjennelig publiseringskanal for digitale læreverk og kompendier i Bokskapet på http://bokskapet.hioa.no. Der er det 4-5.000 registrerte brukere og 20 publikasjoner med  nær 30 nye under utvikling.

De største kursene i anatomi/fysiologi og Startpakka har begge opp mot 1,500 studenter. Vi er godt synlige i den nasjonale kurs-portalen på http://mooc.no. Harvard og MIT er blant inspirasjonskildene.

På prinsippielt grunnlag har vi valgt en Open  Access-løsning der vi kan dele innholdet  og produksjonsverktøy fritt med alle uten krav om lisens eller avgift. Samtidig beholder vi god kontroll over responsinformasjon som klikk-data og diskusjonsinnlegg.

Vi arbeider etter en forankret (grounded) modell for kvalitetssikring. Det må være faglærerne og fagmiljøet selv som forbedrer egen undervisning og derunder de digitale læringsressursene. Å lage offentlig tilgjengelige digitale læreverk er både metode og resultat. Vi er mindre opptatt av window dressing.

It’s not how it looks  – it’s how it WORKS

sa Steve Jobs (om design). Det er effekten på utdanningsregimet på emne- og programnivå vi er ute etter, ikke den enkelte tittel for seg.

Rullerende planlegging

Vi legger ikke detaljerte strategiske planer, men har heller rullerende vurderinger over 3-5 år med eksperimenterende og lærende tilsnitt.

Organisasjonsmodellen er ikke hierarkisk. Den er bygget på forhandlet partnerskap og nettverkslogikk. I utgangspunktet var det Læringssenter og bibliotek (LSB) og Fakultet for helsefag som gikk sammen med IT-avdelingen om MOOCAHUSET/Bokskapet. Dette er nå forankret i en avtale mellom LSB og Institutt for naturvitenskapelige helsefag ut 2021 og i 2-årige samarbeidsavtaler med BIBSYS og Gyldendal Akademisk til 2020.

Bygge kunnskap & ferdighet

Vi legger stor vekt på intern og ekstern ferdighetstrening og at medarbeidere løser nye og utfordrende oppgaver:

  • MOOCAHUSET har rekruttert dyktige medieredaktører som går gjennom ganske krevende og givende internopplæring, – etter deres eget utsagn.
  • Vi bidrar til å rigge kvalifiserende utviklingsarbeid for partnerne våre  med tanke på 1.lektorkvalifisering og merittert lærer.
  • Vi har utviklet og holder PISA-kurset. Det er bygd rundt en helhetlig digitial-pedagogisk modell. Modellen er sikkert ikke det endelige svaret på Hva er egentlig digitalisering?  Men det er konsistent. 60% av tida i PISA-kurset brukes til å arbeide selvstendig med online-materialet og til å bygge opp eget digitalt kompendium. Det var 40 deltakere våren 2017 og nye 40 deltakere samme høst.

Vi ønsker flere partnere velkomne! Det bringer samtidig inn flere ressurser i arbeidet.

Det endimensjonale hierarki

Det har vært diskusjoner om hva slags digital plattform for læring en skal bruke i UH-sektoren.  For noen har svaret vært at det skal være en altomfattende plattform som styres tett fra institusjonens sentrale administrasjon. Den løsningen er feilaktig og det av to skilte og dyptliggende årsaker.

Alle systemers mor

For det første er det praktisk, politisk og organisatorisk umulig å ha ett altoppslukende system, – et Alle Systemers Mamma. En slik posisjon uttrykker svak forståelse for digitaliseringens omskiftelige natur. En kan argumentere historisk og prinsippielt, men her tar vi det mer praktisk:

  • Studenter og lærere bruker og vil fortsette å bruke Facebook. Skal det være forbudt? Facebook bygger seg en rik plattform med en rekke produkter, derunder samhandlingsverktøy (som har vært på uttesting i Norge med godt resultat) med den opprinnelige appen som integrator.
  • Microsoft 365 er gitt gratis til studenter og lærere. Systemet er bygd for samhandling og har tillike gode produksjonsverktøy for stillbilder, video og interaktive spørsmål. Skulle dette stenges fordi Canvas også støtter samhandling?
  • Under Windows skriver en tekst med minst 6 tekstbehandlere (Notepad, Wordpad, OneNote, OneNote Classes, Microsoft Word og Microsoft Publisher). De har ulike siktemål, men med overlapp. Skal man bare få åpne Wordpad? Eller er det HTML-editoren i Canvas som skal være enerådende?

Hierarkisk harakiri

For det andre – og dette er viktigere – handler ikke dette om programvarer og plattformer. Det gjelder kultur og organisasjon.

Folk med nasjonens høyeste utdanning vil neppe la seg styre av et administrativt digitaliseringsprosjekt. Det lar seg muligens gjøre i Trump’s USA der 60-70% av fagstaben er løsarbeidere på semestervise kontrakter. Norske akademikere finner seg nok ikke i en slik systemkontroll. Da stemmer de med beina og sitter stille.

Overfor skepsis og motstand har det her vært populært å vise hva som er mulig. Det har vært prøvd i 20 år, men dessverre uten særlig effekt.

Vi trenger lokal forpliktelse og resultatvilje.  Den utvikles ved utøvelse og produksjon. Pep-talk, kurs og seminarer har isolert sett mindre effekt. Vi må arbeide i snittet mellom studieprogram, emneansvar, lærere, den digitale dokumentkompetansen og “systemet” i videre forstand. Her kan en ikke spre tynt utover, men må ha en gjennomtenkt tilnærming til det å satse i dybden og bredden. Her må en kombinere de mange små skritt, med det mer solide. I dybdearbeidet er det langsiktige forhandlede løsninger som ligger til grunn når fagstab og digitale dokumentalister tar 7-milsstøvlene på.

Pedagogisk innsikt er viktig i dette, men den må først og fremst materialiseres. Pedagogisk utviklingssenter ved HiOA hadde dette på agendaen i 10 år. Spenningen mellom dybde og bredde sto der også.

For å løse utfordringene for et ungt og moderne universitet i digitaliseringens tid trenger vi opplagt en sterk indre linje. I like stor grad trenger vi distribuert ansvar og lokalt initiativ. Noen svært få og store utviklingsprosjekter er bra. Et begrtenset antall mellomstore tiltak er bedre. Mange små er også bra i samspill med de større.

Her er lenke til et notat fra 2007 samt til en nyere artikkel fra The World Bank Institute. De handler om skillet mellom Porters verdikjede-modell og nyere nettverkstenkning.

Dette kan gi fruktbare begreper for å diskutere hvordan vi kan skape verdiøkende digital kunnskapsproduksjon ved OsloMet. Her er det kommende universitetsbiblioteket en nøkkelaktør.

BIBLIOTEK: TEKST- OG DOKUMENT-EKSPERTEN

Biblioteket bør jo være en sentral hva gjelder tekster (på papir og digitalt) av høy kvalitet og stor betydning. Når vi får kortere avstand mellom produksjon/publisering og konsum/lesning, må biblioteket være der også. Vi bør her behandle forskningstekster og læringstekster på samme prinsippielle måte. Forskning er en form for læring og resultatene av den skal et godt stykke på vei integreres med opplæring, som jo er en presisering av flere mulige av “forskningsbasert undervisning”.

Men vi er forbi det stadium at tekster har verdi An und Für Sich. Dette er en grunn til at en om ikke så lenge må bli dyktigere som utøvende/innovativ lærer for å få opprykk til professor, – ikke kun skrive forskningsartikler.

TENK HELHET OM KVALITET

Det er helheten i samspillet dokument-(fore)leser som skal ha høy kvalitet. Dette er jo da i realiteten en trekant dokument-forleser-student.

Dokumentet er et element i dette. Biblioteket skal være spesialist på dokumentenes kvalitet qua dokument. Men vi må plassere dette i samspill med kvalitet hos leser (=studenten) og foreleser. Dette organiseres best i husholdningen til studieleder (som kanskje kunne kalles “læringsleder”), dvs. den som har det praksisnære ansvar for kvaliteten av det faglige. Hva annet skulle en ha studieleder til? Funksjonen bør ha støtte i en mer digitalt kompetent administrativ funksjon, dvs. en som er godt operativ på LMS (Canvas) og CMS (content management system, Open edX) og kontorstøtte (Office 365).

PISA-MODELLEN ER EN KVALITETSSIRKEL

PISA-modellen tar dette som utgangspunkt. Denne modellen inngår i et større bilde der studielederne på et faglig avsnitt inngår i et verdiøkende nettvrrk seg i mellom og med biblioteket .

Mer: http://moocahuset.no/?page_id=1949